Hotel Distribution im Wachstum: Warum Geschwindigkeit Struktur braucht

Neue Hotels, neue Märkte, zusätzliche Kapazitäten. Wachstum klingt zunächst nach Strategie, Expansion und neuen Chancen. Operativ beginnt die eigentliche Arbeit allerdings erst danach. Denn ein Hotel im Portfolio zu haben bedeutet noch lange nicht, dass es auch verkauft werden kann.

Gerade in der Distribution zeigt sich sehr schnell, wie viele kleine Bausteine dafür zusammenkommen müssen. Zimmerkategorien und Raten brauchen eine saubere Struktur, Inhalte und Bilder müssen verfügbar sein, Vertriebspartner benötigen Stammdaten und Freigaben, technische Systeme müssen eingerichtet und Profile gegebenenfalls übernommen werden. Dazu kommen Informationen zu Gesellschaften, Steuern, Bankverbindungen und Adressen.

Bei einem einzelnen Hotel lässt sich vieles noch individuell lösen. Wenn jedoch mehrere Häuser innerhalb kurzer Zeit hinzukommen, verändert sich die Aufgabe grundlegend. Dann reicht es nicht mehr, einfach schneller zu arbeiten. Wachstum braucht Prozesse, die Geschwindigkeit überhaupt erst wiederholbar machen.

Der Verkaufsstart muss nicht perfekt sein

Bei Neueröffnungen oder Übernahmen ist der Wunsch nach einem möglichst vollständigen Setup nachvollziehbar. Das Hotel soll vom ersten Tag an mit allen Zimmerkategorien, Ratenplänen, Bildern, Texten und Vertriebskanälen live sein.

In der Praxis kann dieser Anspruch jedoch wertvolle Zeit kosten.

Ein gutes Beispiel dafür ist die kurzfristige Übernahme eines Hotels mit rund 500 Zimmern am Wiener Flughafen durch Leonardo Hotels. Für den ersten Verkaufsstart war es nicht notwendig, sofort zehn unterschiedliche Zimmertypen, eine große Zahl an Raten und eine vollständig ausgearbeitete Content-Struktur abzubilden. Entscheidend war zunächst eine belastbare Basis, mit der das Hotel buchbar werden konnte.

Das bedeutet nicht, mit einem fehlerhaften oder unfertigen Produkt an den Markt zu gehen. Zwischen einem provisorischen Setup und einem bewusst reduzierten Start liegt ein großer Unterschied. Die grundlegenden Informationen müssen stimmen, die Buchbarkeit muss funktionieren und der Auftritt muss für den Gast nachvollziehbar sein. Viele Feinheiten können anschließend Schritt für Schritt ergänzt werden.

Gerade in den ersten Tagen nach einer Eröffnung oder Übernahme zählt schließlich jede zusätzliche Verkaufszeit. Frühere Buchungen bringen erste Gäste ins Haus, daraus entstehen Bewertungen und Sichtbarkeit auf den Plattformen. Wer dagegen noch mehrere Tage auf das vermeintlich perfekte Setup wartet, verliert Zeit, in der das Hotel bereits hätte verkauft werden können.

Die entscheidende Frage im Onboarding lautet deshalb nicht, ob bereits alles fertig ist. Wichtiger ist, welche Mindestvoraussetzungen erfüllt sein müssen, damit das Hotel sauber und sinnvoll in den Verkauf gehen kann.

Die größten Verzögerungen entstehen häufig beim Informationsfluss

Bei Problemen in der Distribution denkt man schnell an Schnittstellen, Channel Manager oder fehlerhafte Systemkonfigurationen. Natürlich können technische Themen einen Go-Live verzögern. In einem eingespielten Setup sind sie jedoch nicht zwangsläufig der größte Engpass.

Deutlich schwieriger können fehlende oder widersprüchliche Informationen sein.

Schon der Wechsel eines bestehenden Hotels zu einem neuen Betreiber wirft zahlreiche Fragen auf. Unter welcher Marke wurde das Haus vorher geführt? Können bestehende OTA-Profile übernommen werden? Wer muss diese Übertragung bestätigen? Wie lautet der endgültige Name des Hotels? Welche Gesellschaft ist der neue Betreiber? Welche Steuernummer gilt? Welches Bankkonto gehört zu welcher Legal Entity?

Die Anforderungen unterscheiden sich zudem von Partner zu Partner. Bei einem Vertriebskanal reichen möglicherweise relativ wenige Informationen aus, um das Hotel bereits buchbar zu machen. Ein anderer Anbieter verlangt zusätzliche Nachweise oder eine Bestätigung der Bankverbindung.

Effiziente Distribution bedeutet deshalb nicht nur, Informationen möglichst schnell zu beschaffen. Es geht auch darum zu wissen, welche Informationen für welchen Schritt tatsächlich notwendig sind.

Gerade bei schnell wachsenden Unternehmen wird diese Unterscheidung wichtig. Wenn jedes fehlende Detail automatisch den gesamten Prozess stoppt, entsteht unnötige Wartezeit. Wenn andererseits wichtige Informationen übergangen werden, tauchen die Probleme später wieder auf.

Geschwindigkeit braucht deshalb nicht weniger Sorgfalt, sondern bessere Priorisierung.

Externe Abhängigkeiten bleiben ein Unsicherheitsfaktor

Selbst ein sehr gut vorbereiteter interner Prozess endet irgendwann an der Grenze des eigenen Unternehmens.

Ein Hotel kann technisch eingerichtet sein, Bilder und Content können bereitstehen, Zimmer und Raten können geladen sein und trotzdem verhindert eine externe Freigabe den Verkaufsstart. Im Gespräch mit Leonardo Hotels wird beispielsweise ein Fall beschrieben, bei dem ein Go-Live-Button deaktiviert blieb, weil beim vorherigen Betreiber noch eine offene Rechnung bestand. Eine Freigabe für den neuen Betreiber lag innerhalb des Partnerunternehmens bereits vor, war aber nicht bis zur zuständigen Stelle durchgedrungen.

Aus einer kleinen Rückfrage können so schnell ein oder zwei zusätzliche Tage entstehen.

Genau hier zeigt sich eine Grenze klassischer Prozessoptimierung. Intern lassen sich Abläufe immer weiter verbessern, Aufgaben können parallelisiert und Zuständigkeiten klar definiert werden. Wenn Informationen beim externen Partner jedoch nicht richtig weitergegeben werden, hilft selbst der beste interne Prozess nur begrenzt.

Das macht gute Kommunikation zu einem operativen Faktor. Nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens, sondern über Unternehmensgrenzen hinweg.

Ein Hotel Go-Live ist Teamarbeit

Distribution arbeitet bei einer Hotelübernahme selten allein. Je nach Szenario sind mehrere Abteilungen gleichzeitig beteiligt. Revenue Management kümmert sich um Raten und Preisstrukturen, E-Commerce um Website und Inhalte, Accounting unter anderem um Zahlungsprozesse, IT um Systeme und technische Infrastruktur. Hinzu kommen je nach Situation Purchasing oder Legal.

Die Herausforderung liegt dabei häufig weniger in den einzelnen Fachbereichen als in deren Zusammenspiel.

Ein Team kann seine Aufgaben sehr schnell erledigen und trotzdem entsteht im Gesamtprozess eine Verzögerung, wenn Informationen nicht sauber übergeben werden. Inhalte werden doppelt angefragt, Zuständigkeiten bleiben unklar oder Arbeitsschritte laufen nacheinander, obwohl sie parallel erledigt werden könnten.

Schnelle Distribution benötigt deshalb ein gemeinsames Zielbild.

Alle beteiligten Teams müssen wissen, was für den Verkaufsstart zwingend erforderlich ist und welche Themen anschließend weiter optimiert werden können. Gerade bei kurzfristigen Übernahmen wird diese gemeinsame Priorisierung wichtiger als die Perfektion einzelner Teilbereiche.

Kurze Entscheidungswege helfen zusätzlich. Leonardo Hotels beschreibt hier einen strukturellen Vorteil des eigenen Modells. Die Gruppe managt ihre Häuser selbst und verfügt über eine hohe operative Kontrolle. Entscheidungen können dadurch teilweise innerhalb sehr kurzer Zeit getroffen werden.

Bei inzwischen rund 330 geöffneten Hotels ist diese Fähigkeit keineswegs selbstverständlich. Mit zunehmender Unternehmensgröße steigt normalerweise die Gefahr, dass Abstimmungen langsamer werden. Umso wichtiger wird eine Organisation, in der Teams trotz wachsender Komplexität weiterhin schnell gemeinsam entscheiden können.

Partnermanagement ist ein Teil der technischen Realität

Technische Systeme bilden heute die Grundlage moderner Distribution. Trotzdem lassen sich nicht alle Probleme über Technik lösen.

Ein persönlicher Kontakt zu einem Vertriebspartner kann in bestimmten Situationen deutlich wertvoller sein als ein weiteres Support-Ticket. Wer über Jahre verlässliche Beziehungen zu Ansprechpartnern aufgebaut hat, kennt nicht nur die offiziellen Prozesse, sondern häufig auch die richtigen Personen, um ein Problem schnell einzuordnen.

Der Satz “Technik verbindet Systeme, Menschen lösen Probleme” beschreibt diesen Zusammenhang ziemlich gut.

Partnermanagement ist damit kein weicher Zusatz zu einer ansonsten technischen Disziplin. Es ist Teil der operativen Infrastruktur.

Große Hotelgruppen haben dabei selbstverständlich andere Möglichkeiten als ein einzelnes unabhängiges Hotel. Volumen schafft Verhandlungsgewicht und erleichtert den Zugang zu Ansprechpartnern. Das Grundprinzip ist jedoch unabhängig von der Unternehmensgröße relevant. Gute Beziehungen verkürzen Kommunikationswege und schaffen Vertrauen, gerade dann, wenn ein Standardprozess nicht funktioniert.

Ähnliches gilt für den Austausch innerhalb der Branche. Wettbewerber stehen bei technischen Problemen, Plattformänderungen oder Sicherheitsvorfällen häufig vor denselben Herausforderungen. Ein funktionierendes Netzwerk auf Peer-Ebene kann deshalb helfen, Auffälligkeiten schneller zu erkennen und Informationen abzugleichen.

Im Gespräch wird beispielsweise beschrieben, wie sich Verantwortliche verschiedener Hotelunternehmen bei Sicherheitsproblemen auf OTA-Seite direkt miteinander ausgetauscht haben. Informationen wurden weitergegeben, Beobachtungen abgeglichen und andere Ansprechpartner einbezogen. Dieser informelle Austausch half dabei, schneller reagieren und mögliche Schäden für Unternehmen und Gäste begrenzen zu können.

Gerade in einer immer stärker digitalisierten Distribution bleibt der menschliche Faktor damit erstaunlich wichtig.

Nicht jeder relevante Kanal ist sofort der richtige Kanal

Bei einem neuen Hotel stellt sich früher oder später die Frage, welche Vertriebspartner zuerst angebunden werden sollten.

Ein vollständiger Standard lässt sich dafür kaum definieren. Ein Flughafenhotel benötigt andere Kanäle als ein Ferienresort, ein Hotel in München bewegt sich in einem anderen Wettbewerbsumfeld als ein Haus an einer Destination mit wenig vergleichbarem Angebot.

Trotzdem gibt es normalerweise einen Grundstock an Partnern, die für eine Hotelgruppe grundsätzlich relevant sind. Danach beginnt die individuelle Bewertung.

Dabei zählt nicht nur die Frage, ob ein Kanal zur Zielgruppe passt. Auch das Buchungsverhalten ist entscheidend. Ein Vertriebspartner kann beispielsweise für internationale Gäste sehr relevant sein, gleichzeitig aber ein durchschnittliches Buchungsfenster von 40 bis 60 Tagen aufweisen. Für ein Hotel, das unmittelbar nach der Eröffnung Nachfrage braucht, entsteht die Wirkung dieses Kanals entsprechend später.

Gerade beim Start eines Hauses kann es deshalb sinnvoll sein, Vertriebspartner und Maßnahmen zu priorisieren, die kurzfristig Nachfrage und zusätzliche Sichtbarkeit erzeugen.

Auch Promotions können in dieser Phase anders bewertet werden als im laufenden Betrieb. Leonardo Hotels nutzt OTA-Kampagnen nach eigener Aussage eher selektiv. Bei Neueröffnungen können sie jedoch gezielt eingesetzt werden, wenn sie mit zusätzlicher Marketingreichweite verbunden sind.

Wichtig bleibt die wirtschaftliche Betrachtung.

Ein Kanal ist nicht automatisch erfolgreich, nur weil er viele Buchungen produziert. Wenn Provisionen, Transaktionskosten oder andere Aufwendungen zu hoch sind, kann ein Partner mit geringerem Volumen wirtschaftlich attraktiver sein.

Distribution sollte deshalb nicht möglichst viele Kanäle aktivieren. Sie sollte die Kanäle nutzen, die sinnvoll zum Hotel, zur aktuellen Situation und zur gewünschten Nachfrage passen.

Auch der Direktvertrieb gehört in diese Betrachtung. Der Anteil der eigenen Website am Geschäft von Leonardo ist nach Aussage aus dem Unternehmen in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen. Externe Partner und Direktgeschäft schließen sich damit nicht gegenseitig aus. Entscheidend ist eine Balance, bei der Reichweite und Profitabilität gemeinsam betrachtet werden.

Technologie wird zum Beschleuniger, wenn sie flexibel genug ist

Je häufiger Hotels integriert werden, desto stärker entscheidet das technische Setup darüber, wie schnell ein Onboarding umgesetzt werden kann.

Leonardo arbeitet seit vielen Jahren eng mit dem PMS-Anbieter Optima zusammen. Das System ist keine interne Eigenentwicklung, Leonardo ist jedoch der mit Abstand größte Kunde und steht in engem Austausch mit dem Anbieter. Dadurch können Anforderungen vergleichsweise direkt diskutiert und Weiterentwicklungen eng begleitet werden.

Diese Nähe schafft vor allem Geschwindigkeit, Kontrolle und Agilität.

Bei neuen Vertriebspartnern kann zwischen unterschiedlichen Connectivity-Lösungen gewählt werden. Bei entsprechendem Volumen kann auch eine direkte Anbindung sinnvoll sein, beispielsweise um Transaktionskosten zu reduzieren oder zusätzliche Funktionalitäten zu ermöglichen.

Auch kurzfristige Anpassungen lassen sich dadurch schneller umsetzen. Ein Beispiel dafür sind neue City-Tax-Regelungen, die von bestehenden Systemen zunächst nicht korrekt abgebildet werden konnten. Nachdem die Anforderungen gemeinsam definiert worden waren, stand innerhalb weniger Tage eine technische Lösung zur Verfügung.

Noch wichtiger wird diese Flexibilität beim eigentlichen Hotel-Onboarding. Wenn ein neues Haus nicht vollständig von Grund auf neu eingerichtet werden muss, sondern bestehende Strukturen vergleichbarer Hotels als Basis genutzt werden können, verkürzt sich der technische Aufbau erheblich.

Während an anderer Stelle möglicherweise noch Verträge oder organisatorische Fragen geklärt werden, kann die technische Grundlage bereits vorbereitet sein.

Technologie beschleunigt Wachstum deshalb nicht allein durch Automatisierung. Ihr Wert liegt auch darin, bewährte Strukturen wiederverwenden und gleichzeitig auf Sonderfälle reagieren zu können.

Wachstum zwingt zu mehr Standardisierung

Improvisation gehört zu Hotelübernahmen dazu. Kein Hotel, kein Betreiberwechsel und keine Eröffnung läuft exakt wie die vorherige.

Genau diese Fähigkeit, kreativ auf ungewöhnliche Situationen zu reagieren, kann in Wachstumsphasen ein großer Vorteil sein. Mit zunehmender Anzahl an Hotels stößt ein solcher Ansatz jedoch an Grenzen.

Leonardo beschreibt den eigenen früheren Umgang mit solchen Situationen teilweise als “kontrolliertes kreatives Chaos”. Dieses Modell kann lange funktionieren. Wenn allerdings regelmäßig viele Häuser innerhalb eines Jahres hinzukommen, braucht es zusätzliche Struktur.

Nach rund 40 Onboardings innerhalb von vier Jahren wurden deshalb verschiedene Bereiche stärker standardisiert. Zimmerkategorien orientieren sich stärker an der jeweiligen Marke, Aufgaben innerhalb der Teams sind klarer verteilt und Onboarding-Checklisten werden strukturiert dokumentiert.

Standardisierung bedeutet dabei nicht, Sonderfälle zu ignorieren. Im Gegenteil. Gute Standards schaffen mehr Raum für die Situationen, in denen tatsächlich eine individuelle Lösung notwendig ist.

Die wiederkehrenden Aufgaben müssen nicht jedes Mal neu erfunden werden. Dadurch kann sich das Team auf die Punkte konzentrieren, die wirklich ungewöhnlich sind.

Der Go-Live ist nur die Startlinie

Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus schnell wachsenden Distributionsstrukturen zeigt sich häufig erst Monate oder Jahre nach einem Onboarding.

Ein Hotel kann sehr schnell live gegangen sein und trotzdem später Probleme bekommen, wenn niemand mehr nachvollziehen kann, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden. Welche Konfiguration wurde gewählt? Welche Ausnahme galt bei einem Partner? Warum wurde eine bestimmte Zimmerstruktur angelegt?

Wenn diese Informationen ausschließlich in den Köpfen einzelner Mitarbeiter liegen, wird Geschwindigkeit langfristig teuer.

Dokumentation, Checklisten und Standards wirken deshalb möglicherweise zunächst wie zusätzliche Arbeit. Tatsächlich verhindern sie aber, dass Teams später erneut Zeit in bereits gelöste Fragen investieren müssen.

Genau deshalb ist der Go-Live nicht das Ende eines erfolgreichen Onboardings. Er ist die Startlinie für den laufenden Betrieb.

Geschwindigkeit und Struktur stehen sich damit nicht gegenüber. Je schneller ein Unternehmen wächst, desto enger gehören beide zusammen.

Ein einzelnes Hotel lässt sich möglicherweise mit Erfahrung, Improvisation und viel persönlichem Einsatz innerhalb kürzester Zeit live bringen. Soll derselbe Prozess jedoch regelmäßig und mit mehreren Häusern parallel funktionieren, muss aus Erfahrung ein reproduzierbares System entstehen.

Disziplin macht Distribution deshalb nicht langsamer. Sie sorgt dafür, dass Geschwindigkeit wiederholbar wird.

Dieser Artikel basiert auf der Hospitality PeppTalk Folge “31, Leonardo Distribution” mit Mario Eilaender, Director Distribution Central Europe bei Leonardo Hotels.